*Wagner Guedin

A força de uma corrente é igual a força do seu elo mais fraco. Portanto, quanto mais estável for a indústria no sentido de processamento da manufatura, menores são as perdas e maior é a eficiência e a produtividade. Particularmente tenho visto grande ênfase na tratativa de perdas relacionadas a equipamentos e algumas abordagens específicas nas perdas de logística, energia, rendimento e medições e ajustes. Entretanto, vejo com preocupação o não tratamento da perda de gerenciamento.

Vamos para um exemplo real, imagine: "Determinada indústria possui 5 linhas sendo o valor médio de hora parada de 150 mil reais e setup médio de reinício de 30 minutos depois de restabelecida qualquer causa de parada. Soa o alarme de emergência. Operadores das linhas 1 e 2 apertam o botão de emergência e correm para o ponto do encontro. Operadores das linhas 3, 4 e 5 seguem o trabalho porque tem dúvida se é uma simulação de emergência. Depois de 15 minutos todos percebem que é uma simulação de emergência e as linhas paradas voltam ao funcionamento normal". Calculando as perdas: linhas 1 e 2 paradas por aproximadamente 50 minutos, além das perdas marginais acumularam 250 mil reais de prejuízo. Se fosse uma emergência real, os operadores das linhas 3, 4 e 5 poderiam ter morrido - prejuízo incalculável.

Nesse cenário possível de acontecer em qualquer indústria percebe-se que os operadores agiram de maneira diferente por falta de orientação. No conceito das "16 Grandes Perdas" explicado por JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) isso está relacionado à perda de GERENCIAMENTO que se define como "perdas de espera que ocorrem na administração, como perdas por espera de material, espera de instrução e espera de informação sobre reparo ou falha".

Considerando que a corrente citada no primeiro parágrafo é a Heijunka, quatro fatores podem ser considerados seus elos fracos em situações de crise tais como a que vivemos hoje, a pandemia do COVID-19. [1] Falta de preparo emocional dos trabalhadores. Na crise é impossível projetar o comportamento humano. Pânico e corrida em fuga são ações que levam o maior risco, não pelo agente causador da crise, mas pelo comportamento de massa no momento de desorientação. [2] Falta de um Comitê Permanente. O termo permanente é a chave! Algumas organizações preparam seus comitês de crise depois do caos instalado, quando as decisões emergenciais já foram estabelecidos pelo comportamento de massa. [3] Falta de compromisso com a gestão das ações e replicações.

Somos reconhecidos como um povo criativo. Essa característica nos torna especialistas em melhorias, porém, péssimos em disciplina para execução. Ram Charan escreve que "(...) a boa execução não apenas garantirá a sobrevivência de uma empresa em tempos difíceis como também poderá melhorar significativamente suas chances de sucesso à medida que o ambiente continua mudando. (...) ser capaz de concluir o que foi planejado constitui uma parte constante e sequencial da execução". [4] Falta gestão nas grandes perdas. O modelo de gestão da excelência operacional deve atuar fortemente "também" na perda de gerenciamento. No exemplo citado; como as paradas de linha serão lançadas no sistema? Como será desdobrado na "Árvore de Perdas"? "As Reuniões de Gestão Diária" são efetivas? Isso é responsabilidade do pilar "Melhoria Específica". Quais as ações de bloqueio e replicações horizontais e verticais? Isso é responsabilidade do pilar "Segurança e Saúde Ocupacional". Quais conhecimentos precisam ser mapeados nas matrizes de habilidades? Isso é responsabilidade do pilar "Educação e Treinamento". Entendendo que os pilares são times multifuncionais, é fundamental que toda liderança esteja debruçada também na análise detalhada da perda de gerenciamento, afinal, estamos falando de uma perda que somente aconteceu porque faltou ao operador a instrução do que ele deveria ter feito no momento de crise.

Buscando fortalecer esses quatro elos fracos da Heijunka é importante:

Manter o Comitê de Crise

Se você teve que montar um comitê às pressas, passada a crise, não desmonte essa estrutura. Organize-a dentro do "Plano de Atendimento à Emergências", reúna esse time periodicamente, estabeleça exercícios teóricos, revise os procedimentos de segurança, estabeleça um calendário de simulações e estabeleça canais permanentes de comunicação com a sociedade civil. Mantenha viva a chama do comitê permanente de crise para que sua atuação seja imediata frente ao cenário.

Ser disciplinado com foco na excelência operacional

Uma caminhada tem que ser ativa e constante. Assim, mapear processos, corrigir anomalias, implementar melhorias e garantir a padronização das ações é o escopo prioritário para formação da cultura de melhoria contínua.

Capacitar pessoas

As pessoas sempre serão a chave para melhorias. Líderes devem ser maciçamente desenvolvidos, inspirados e testados.

Minoru Ueda diz que "não podemos imaginar que somos capazes de ter influência sobre todos os eventos que nos circundam, mas podemos dar significados fortalecedores e enriquecedores a tais eventos". Que possamos nos preparar para os momentos de crise, e assim, transpor as dificuldades de maneira mais rápida, conscientes de que passado esse momento nada mais será como antes.

*Wagner Guedin - Administrador de Empresas (CRA/PR 21.912) com especialização em Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas e MBA em Gestão da Produção. Possui mais de 20 anos de experiência em indústria e logística, tendo atuado em grandes empresas do setor de papel, celulose, madeira, bebidas, alimentos e medicamentos. Atualmente é gerente corporativo de operações do Grupo José Alves e coordenador do MBA em Gestão Industrial da UNIALFA.